Estratégias de gestão do desempenho

John Davis chama a atenção para os riscos de gerenciar mal o desempenho do familiar que trabalha na empresa
Davis apresentou durante o Fórum HSM: Gestão de Empresas Familiares, nos dias 18 e 19 de maio de 2010, uma matriz de desempenho do familiar que trabalha na empresa versus riscos do mau gerenciamento, na qual foi possível analisar e perceber o impacto gerado sobre parentes, negócio e família:

Bom desempenho + risco elevado = zelo e atenção normal
Bom desempenho + baixo risco = atenção ocasional
Desempenho fraco + baixo risco = atenção normal
Desempenho baixo + risco elevado = zelo extremo e atenção constante
Cuidado na seleção - O professor explicou que o trabalho de um CEO é diferente quando o vice-presidente, na porta ao lado, é também uma irmã mais nova, assim como o papel do sócio é diferente quando o outro sócio é filho ou cônjuge.

Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresa. Por este motivo, chama a atenção para o cuidado na hora de selecionar as pessoas.
“Metade dos problemas de desempenho dos familiares funcionários se deve à falta de adaptação destes e a um processo de seleção deficiente. Uma pessoa sozinha não deve fazer a seleção”. Ele acredita que os familiares que trabalham precisam se encaixar bem na empresa mostrando interesse sincero pelo negócio da família, tendo capacitações condizentes com as necessidades do negócio, amoldando-se à cultura da empresa e finalmente, representando bem a família. A boa adaptação pode ser facilitada se houver: qualificações claras para ingressar no negócio, avaliação por pessoas diferentes e inclusive de fora da família, e opções por outros cargos remunerados que confiram status.

Critérios para o alto desempenho - Diploma universitário, MBA para cargos de gestão, experiência profissional fora da empresa, idiomas estrangeiros, interesse claro por uma carreira na empresa familiar, contratação para cargos existentes ou necessários e aprovação pelos gestores, pelo conselho familiar, pelo conselho de administração e por um avaliador de fora da família são critérios que devem ser adotados pelas empresas familiares que desejarem em alta performance de seus colaboradores familiares.

Supervisão eficaz – São muitos os fatores que envolvem a supervisão eficaz. Na opinião do professor, propósitos e requisitos da tarefa, intercâmbio de conhecimentos relevantes, recursos necessários para realizar o trabalho, padrões de desempenho, recompensas motivadoras,
feedback do desempenho, zelo, merecer confiança e tomar as decisões que cabem a você tomar pode ser um bom começo para a mudança do valor percebido da supervisão junto aos colaboradores.

Remuneração de parentes – John Davis deixou claro que é preciso levar em conta os objetivos maiores da família e do negócio, empregando membros da família pelos motivos certos e assegurar a independência financeira dos membros da família:
• Remunere de acordo com o trabalho a ser realizado – enfatize as contribuições ao negócio.
• Pague para um funcionário da família o mesmo que pagaria para um funcionário de fora da família no mesmo cargo.
• Recompense a constância/lealdade dos familiares.
• Baseie-se nos padrões locais e do setor para determinar a remuneração dos familiares que trabalham na empresa.
• Atenda outras necessidades financeiras dos familiares fora do sistema de remuneração da empresa.
• É preferível dar subsídios financeiros adicionais para a família a usar uma escala diferenciada de remuneração para os familiares que trabalham na empresa.
Avaliação justa e feedback - John Davis defende que os familiares que trabalham na empresa precisam de feedback habitual de seu desempenho.“Há uma enorme resistência quanto a dar feedback para os membros da família. Se você não consegue fazê-lo, encontre outra pessoa, mas não deixe de fazer”. Para ele, os avaliadores têm de ser vistos como justos, com critérios consistentes, intenções construtivas, dados objetivos e constante no desempenho e não na ética ou cultura.

E quais aspectos do comportamento e do desempenho dos familiares funcionários devem ser avaliados?
• Contribuições mensuráveis ao negócio.
• Habilidades gerenciais.
• Conduta profissional perante a propriedade e a família.
• Efeito sobre o líder, gerentes e outros funcionários.
• Impacto na cultura e na marca da empresa.
• Impacto nas relações com os principais stakeholders.
• Impacto na unidade, disposição e “marca” da família.

John Davis salientou que o processo de avaliação deve ser formal, com formulários de avaliação do desempenho, reuniões agendadas, responsabilidades claras e que as conversas sobre desempenho devem acontecer de duas a quatro vezes ao ano, idealmente com o superior direto e o CEO.

Ele acredita que quando trabalham em harmonia, as famílias podem trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimentos de longo prazo, ação rápida e dedicação ansiada por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. “As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde de nossa economia e a satisfação de milhões de pessoas”, conclui.

HSM Online
18/05/2010